年，在服装行业小有成就的他凭借自身的应变能力，跨界调味品开始发展。最初每月4万销售额，到现在几千万回款，只因为他做了诸多“改革”！
群雄割据的上海滩，缺乏活力的流通渠道，难以爆发式增长的调味品行业……这些元素组合在一起，在旁人眼中估计很难具备投资价值。但是来自汕头的吴楷涛凭借自身的应变能力，通过不断调整华奋食品的定位和经营模式，走出了属于自己的超商之路。
位于长江三角洲核心区域的上海，近百年来一直是我国经济的核心区域，引无数商贾竞相折腰。如今，上海地区各个商业门类的竞争日趋白热化，几乎难以发现新的空隙。
尤其是在食品经销行业，随着零售系统的力量不断壮大，以及各个生产企业对于精耕的日益重视，留给食品经销商的空间越来越小。正是在这样的局面下，吴楷涛通过不断改变自身的经营模式，在流通批发市场找到了属于自己的利润链条。
身份之变从服装到调味品年，全世界都在憧憬新世纪的美好，而吴楷涛却在发愁下个世纪的生存之道。之前，在针织行业打拼多年的他本已小有成就，奈何服装市场千变万化，针织品市场江河日下，吴楷涛必须尽快转身。
此时，远在北京的堂弟吴上岳（金源德丰国际贸易有限公司总经理）建议他进入调味品行业发展。“我一直在犹豫选择哪个行业，去哪里创业。后来堂弟向我介绍了调味品行业的稳定性和近几年的发展形势，并且承诺介绍一些资源给我。经过深思熟虑，我决定去上海发展。”吴楷涛认为，调味品行业具有长远投资价值，值得为之付出下半生的努力。
年，吴楷涛在上海批发市场租用了一间只有十多平米的门面，正式进军调味品行业。
当时，他的销售模式很简单——坐等顾客上门，而第一个月的销售额只有4万多块。尽管如此，其他同行却发现，这个操着汕头口音的外地人经营产品和他们有着很大区别——80%都是进口食品。吴楷涛说，这可能和自己出身汕头有关。
由于广东临近香港，一些贸易商较早接触到了进口食品，它们的品质和卖点都明显强于同时期的国内食品。因此，吴楷涛选择了美国“地门”玉米以及来自欧洲、东南亚的一大批进口食品作为最初的经营品项。
精明的上海人对于外来商户难免“欺生”，吴楷涛对此多有体会。“我们刚开始做生意的时候，市场里的一些同行直言‘你们来了，我们就会下岗’。我问他：‘你现在生活好，还是以前好？’他说肯定是现在。我告诉他，这就是竞争带来的好处，而且你们以前找进口食品还要去广东进货，现在直接找我就行，不知省了多少运费！”
熬过了最初的人生地不熟，吴楷涛和批发部渐渐走上正轨。在与客户的交流中他逐渐意识到，要想进一步做大做强必须脱离批发市场，走现代化企业的发展路线，销售模式也要从坐商向行商转变。年“非典”期间，市场一片低迷，业务减少，这也给了吴楷涛思考、调整的大把时间。
“非典”结束后，吴楷涛毅然带领员工离开了批发市场，正式成立华奋食品有限公司（以下简称“华奋食品”），并且亲自带着业务员走出公司拜访终端客户。
“这一步，我们比同行早迈出去至少一年。培养业务员，最初都是我自己手把手教，带着他们把货送到客户手中。”吴楷涛回忆，当时能走出来的商贸公司数量极少。靠着勤奋和诚信，“华奋食品”的名号逐渐在上海的调味品市场打响，客户们开始习惯给华奋食品的业务员打电话下订单，然后坐等货物上门。这种习惯一直持续到年，吴楷涛觉得，公司还得变。
模式之变：只接二线品牌的专业运营商这一次的变化主要体现在两个方面：
第一，调整产品结构。之前华奋食品为了打通渠道也代理了一些一线品牌产品。但是吴楷涛愈发体会到一线品牌对经销商要求严格，而且不断细分市场，不利于华奋食品的未来发展。当自身渠道不断完善，利润更充足、对经销商支持力度更大的二线品牌才是发展方向。
第二个变化是销售模式，从单一的拿订单送货变为协助厂家进行市场推广和策划，主动开拓终端。“当时华奋食品已经成为多个品牌在上海地区的总代理，包括‘广味源’、‘美国厨师’、‘莲花’味精等等，既然做了总代理，就有义务帮助企业做产品推广、帮助二批商做终端推广，保证渠道畅通。
但我们做完之后还是交给二批商去维护终端，钱是赚不完的，有舍才有得。”吴楷涛告诉记者。
定位流通渠道的华奋食品必然要面对“管理二批商”这一“历史难题”。尽管秉承“舍得”信念让利给二批商，但是难免有些客户“杀鸡取卵”打破价格体系。
对于这一情况，华奋食品的理念是杜绝价格战，以提供服务价值取胜。据笔者了解，华奋食品一些产品的发货价甚至比其他经销商还贵一两块，但仍然供不应求，原因就在于华奋食品的服务附加值——第一是送货及时；第二是包销包退；第三是协助分销。由于华奋食品获得的厂家支持力度较大，二批商总能享受到更多的政策，因此也就没有必要再进行价格战。
另外，华奋食品选择产品的眼光也令二批商受益匪浅。吴楷涛从起家初期就代理了泰国的甜玉米罐头，这款产品在爱吃甜食的上海颇受酒店欢迎。几年之后，随着国内企业重视玉米产品的深加工，吴楷涛又和国内南方企业合作开发玉米食品，现在一年仅单玉米品类的产品销售额就达到几千万元。
吴楷涛介绍说，玉米食品在餐饮用途比较广泛，炒菜、玉米烙、榨汁，菜式开发也比较多。随着消费者对粗粮饮食消费量逐渐提升，玉米食品的销售额还会增大。
经过近几年不断调整，华奋食品已经成为“亨氏美味源”、“美国厨师”、“莲花”等品牌全国最大的经销商，其他品牌如“广味源”在上海的销售额也超过千万元。在流通、餐饮渠道之外，麦德龙由于在餐饮配送的理念与华奋吻合，也成为后者的主要销售渠道，年回款超过万元。
服务之变：创新订货会打通整个链条“我喜欢不断创新，添加新的服务，最平常的订货会我也做了改变，无论是客户接待、客户服务、流程设计，我们都比其他经销商要多想一步。因为我注重共赢，厂家、经销商、客户、消费者，必须把整个链条都考虑进去，这才是经销商存在的价值。”吴楷涛认为，支撑华奋做出主动改变的核心，正是出自上面这段自我剖析。
吴楷涛曾不断追问自己：厂家每年给我们出费用、促销力度，但是一年到头只能换回一定的销量，能否将厂家的文化、理念、实力立体化地传递给下游客户，能否让厂家和客户得到更多回报？经销商平台能不能扩大？
“善变”的吴楷涛又一次将答案付诸于行动。去年11月中旬，华奋食品召开“年产品订货会”，不仅规模超过以往，而且在会议形式上进行了多处创新。
首先，华奋食品租下一家国际会议中心的两间展厅，一间用来给生产企业布展，一间用作宴会厅。
其次，吴楷涛制定了订货会的企业赞助条款：凡是以现金赞助生产企业均可获得相应面积的展位，并可以在展位进行产品试吃、促销活动、播放视频广告；华奋食品在订货会现场安排主持人重点介绍赞助企业背景和实力；年华奋食品配送车辆车身加印赞助企业宣传广告，送货单体现赞助企业logo。
再次，订货会现场安排专业舞台策划团队烘托气氛，使每一款产品都能得到立体展示。最后，确保厂家代表和二批客户有专人接待。
吴楷涛告诉记者，这次订货会到场多人，活动持续了一整天。
“传统订货会无非是吃吃饭、抽抽奖、订订货，二批商和终端客户已经有些厌烦。我们吸取了专业食品展会的经验，提前两个月进行策划筹备，从专业观众的角度设计流程。每个赞助厂家至少投入1万元，投入多的也有几万元，尽管费用不少，但是都获得了满意的结果，这次订货会的销售额比年同期增长了20%。”
吴楷涛有些得意地说，受经济危机影响，去年前10个月华奋食品的销售额几乎没有增长，而这次订货会的成功召开使公司成功扭转颓势。
管理之变：激励员工，老板不能总“画饼”在笔者与吴楷涛交流的两个小时中，有两个字经常被他提起——团队。在他眼中，做销售必须依靠团队，而不是依靠个人。而一个残酷的现实是，对人才越是如饥似渴，“招人难”的问题越凸显，商贸公司只能从内部挖潜。怎么办？继续变，向管理制度和公司架构开刀！
据吴楷涛介绍，年之前，华奋食品已经基本完成了公司架构搭建，但是随着业务量不断增大，各个部门之间经常出现沟通不畅的情况，影响销售体系正常运行。
因此，吴楷涛对销售、财务、后勤、物流进行重新划分，每一个部门均组成独立团队，部门主管负责具体事务，并直接对总经理负责。另外组织精干人员成立市场部，担负起市场推广和策划调查的重任。针对销售团队，为每一位业务员制定分解到每一天的销售任务清单，并设置月度奖金、季度奖金和年终奖金，其中月度奖以新品推广为主，季度奖考核品项完成比例。
“我认为销售都是逼出来的，最忌养成惰性，因此必须将任务细化到每一天，这样既能减轻业务员的压力，也能促使他养成好习惯。每一天的小目标如果没有完成，欠债越多，下一周就要着急。如果在外面跑了几天没有业绩，主管经理再不激励一下，业务员很可能丧失信心，最终放弃这份工作。别看华奋食品员工人数不多，销售团队也只有60多人，但是工作五年以上的员工占了70%，因为我们的待遇水平高于其他同行。”
吴楷涛对于员工激励、培养的细节如数家珍，而且乐于分享。他说，华奋食品每个业务员手里都有上百个客户，没有激情怎么打动客户？
因此，老板不能给员工画饼充饥，画一两次可以，次数多了大家就不再信任你，必须要有完善的激励机制，除了兑现日常的奖金承诺，培训就显得异常重要。
吴楷涛介绍，近期他将带领公司的业务团队北上京城，和金源德丰的员工一起参加培训，然后针对年的销售工作开展PK。“两家公司有多个品牌同时运作，PK的主题就是这些品牌的铺货率和销售额。
这次我们去北京至少逗留三天，前两天培训，第三天让大家游览北京城，回来之后就要立刻做出年的任务分解报告，每个月、每个客户、每个品项……先苦后甜再苦，这就是华奋食品的文化特色。”说完，吴楷涛开怀大笑。
在记者采访吴楷涛的过程中，“普罗旺斯”番茄酱的业务经理主动提出为北京的培训会安排讲师——“味好美的第一培训师”，并承诺如果北京和上海两家商贸公司的业务员针对普罗旺斯产品进行铺货PK，“普罗旺斯”负责为胜出一方出奖金。
吴楷涛说，除了“普罗旺斯”，其他厂家也愿意赞助华奋的培训会，因为他们知道能够带来双赢的结果。“厂、商、终端均能获益，这种价值观已经成为华奋最大的标签。”吴楷涛说。
但他还不满足，下一步还要让自己的员工获取更多收益。“商贸公司发展的最大瓶颈还是在于员工的持续动力。公司发展不仅靠老板，更依靠团队，因此我正在考虑实施股份制改造，让员工参股，和公司一起挣钱。如果实施股份制，管理制度必须进一步完善，比如财务公开化，这样员工才会感觉我是有诚意的，公司也不是一言堂。”
吴楷涛清楚，人的需求没有止境，而且社会大环境是每个人的收入都在提高，股份制不仅让员工多挣钱，还让他们觉得是在为自己做事，而不是为老板做事，这样华奋食品的发展才能健康、持久。
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（来源：《糖烟酒周刊·食品版》），若涉及版权，请联系我们删除。
