那么为什么贸易公司还存在呢？因为交易成本低，所以多方受益。当一个贸易公司的内部交易成本超过外部交易成本，你的存在就到此为止了！基于这样的逻辑，保证最低的交易成本是贸易公司的长期追求。只要与厂商直营、平台厂商、B2C等模式相比，在交易成本上有优势，我们就能继续存在。

　　1)量化业务数据。没有量化，就很难管理。既然要知道交易成本，就要先统计一下，没有什么不可量化的。如果你还不能清楚的知道自己卖了多少，赚了多少，花了多少，还剩下多少等规律性的数据，那就先了解一下。

　　下面是一个经销商老板的办公桌，堆满了业务数据，好像在炒股。如果看到数据就头晕，那你可能要想想自己是否适合继续做企业管理。或者发挥你的其他长处，看项目，做投资，把握方向，做一个股权投资人。

　　2)坚持行业对标。有了业务数据，就能知道自己在哪里。以固定费用为例，西玛调查了全国多家经销商，发现38%的客户固定费用率在1.5%以内，32%的客户固定费用率在2%-2.4%之间，30%的客户固定费用率超过2.8%。

　　如果你的营业费用低于1.5%，你将领先于中国62%的商业企业。同样，也可以比较其他费用率。如果你的费用率低，业务量大，不用担心被替代。反而证明你没有竞争优势，需要提高管理水平。

　　3)增加协同效应。除了提升业务能力，还要创新商业模式，重新思考产品和渠道的定义。之前的产品分类和渠道分类是否正确？能否实现产品和渠道的优势互补？产品结构和渠道结构既能解决平时的量和利的平衡问题，又能增加我们的抗风险能力。

　　这次疫情就是最好的检验，如果你只管一个品类，只卖一个渠道。运气好的话会被馅饼砸到，直接卖断货；运气不好会被鸡蛋砸到直接爆炸。

　　比如你只卖啤酒，只做餐饮渠道，结果可想而知。如果你除了啤酒还有火腿肠或者粮油米线；除了餐饮渠道，你也有送货上门服务的传统渠道......然后你还有一些业务可以回收现金流，配合销售，抗风险。

　　4) 　　隔壁老王的强项是物流配送，渠道开发维护能力不行。在这种情况下，我们能不能换个角度思考，把你的长处最大化，把你的短处外包出去？你可以交叉持股，形成变形金刚式的最优组织。