岛君说
曾经，华尔还只是一家濒临破产的小企业，如今则已经成长为全球三大袜厂之一，与80%的国际大牌常年合作；年产3亿双袜子，年收入超8亿元。
为解决美国贸易打击和行业成本攀升的痛点，开始重塑商业价值，从传统代工转向自主品牌开发，自建24小时不停转的“无人化车间”……
创办人王键强将这场转型称为“发神经”的太空之旅，不知终点在哪儿。经常被质疑，他却始终坚持慢功夫，不赚“快钱”。
他试图把企业做成“公共事业”，让员工有所成就；甚至不设自己的办公室，谁有能力谁就能挑战老板的地位。
所有这些令人不解的“故事”，王键强对我们都做了诚恳的讲述，道出了传统制造企业在转型升级方面值得借鉴的干货。
口述：王键强
采访：叶正新
音频：程云深
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
战略思想：
和时代刻意保持一点“脱节”
华尔的战略判断，讲一个非常简洁的思考结构，叫“点线面体”。
举个例子，年华尔成立，最早是做（袜机）设备销售的，相当于一个“产业点”。当时江浙一带个体经济活跃，但个体户普遍缺少资金，我们提供没有担保的借贷，市场一下就打开了。
蓬勃了6年时间，其它厂商开始山寨我们的设备，价格只有四分之一，个体户们都跑去买便宜的设备，整个企业基本上没有生意可做。一个“产业点”的失利，导致华尔几乎要破产。
挺过来以后，开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节，将上下游各个“产业点”连成一条“产品线”。但不止于此，华尔年产3亿双袜子，大家都以为我们是袜厂，其实我们从袜子到外套、夹克、内衣、头戴等不同的产品线全都在做。这些不同的产品线连在一起，就构成了一个“产业面”。
这就是我们要谈的“点线面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“产业面”，最后形成一个“体”。最实际的好处是，企业的根基会非常扎实，上下游的转化非常灵活，甭管哪一个环节出现问题，企业还是可以稳健地经营下去。华尔20多年发展至今，就是源于对“点线面”战略的坚持。
华尔的经营策略有个“不好”的习惯：喜欢把供应链从头做到底。刚开始，很多人质疑我不自量力，涉及纺纱、染色、印花、制造、污水处理等20多个行业，确实要克服人才、技术方方面面的困难，为什么还能坚持下去？
关键在于，跟时代刻意保持一点“脱节”，因为有的事要随着时间慢慢沉淀。我是一个心很定的人，不会去看外面的世界，也不会去比较隔壁张三做了亿，李四做了0亿。
