“去年一整年，尽管作为代理商的我们深受困扰，但其实上下游都不好过。厂家一直对于控货这个事情无所适从，初衷都是好的，执行上盘根错节，稍有不慎，前功尽弃。终端门店经营还在，但房租、库存、人员成本，也是苦不堪言，今年势必会有一些变数。”与上下游合作多年，嘉兴嘉祺商贸创始人郑立峰看得到伙伴们的困境，对奶粉全销售链条面临的问题，也越发感到焦虑。

把“协同共赢”放在第一位

焦虑，源于他一直以来秉持的协作观念。从小成长于商业氛围浓重的浙江小城、小学五年级就开始摆地摊赚钱的郑立峰，自认以诚相待自始至终都是摸准商业脉搏的最有效方式。所以经商数年，他都毫无保留全力以赴地将手中几个品牌做到当地市场份额最大。那些连接了当地众多药店、商超、母婴店的资金线与物流线，基本由他与品牌方一起完善构建。多方协同的合作意识，多种渠道的动销能力，成为嘉祺商贸最突出的特点。这些优势在后来的市场精进中不断被放大，让企业受益良多。“他们愿意站在合作品牌的角度考量市场。”品牌商通常会给出这样一些评价。理论上，厂商合作，是基于各自对对方的价值需求展开的。品牌方的价值是提供品牌、渠道服务、利益、专业人员支持，代理商的价值则是提供资金、网络、团队以及终端服务。但实际操作当中，品牌商经常自己“人手不够”，无论多牛的品牌商，自己派出专业人员到区域服务都不太现实，一是鞭长莫及，服务难及时，二是成本太高，得不偿失。嘉祺的团队总能在这时候及时补位，解决掉当下一些紧急的市场反馈与难题，在经营奶粉的专业能力上，毫不含糊。专业，加之以渠道积累，沉淀下来的就是一家代理商的基本动销能力。“嘉祺在推进零售端的动销上，有自己的独到之处。”这是零售端给出的反映。在浙江很多市场，经济向好，母婴单店发达，产出量高，经营策略其实还可以更灵活。郑立峰凭借自己早年的零售经验，有意识地通过相互交流促进门店动销。比如，选品不慎的问题怎么解决？哪种大型促销活动更适合本区域市场？什么样的妈妈班真有效果？价格策略怎样使用能推动购买？如何才能让门店会员增强互动？行业地位，都是要通过不懈努力来获取。但郑立峰一直思考的问题是：竞争如此激烈，凭什么让合作天平向我这边倾斜？”

重构“代理商优势”

多方协同之外，他开始站在自身角度全盘考量商业机会。从传统代理的角度来看，嘉祺的优势非常明显：1、地缘关系与资金能力——熟悉当地市场，资源能力突出，这是郑立峰一直以来的生存发展基础。代理商的资金能力，也不是一般人能够替代得了的。年市场被清洗掉的一批百万级代理商，多折在资金上。2、仓储、配送与客户关系。出货能力，配送与收款，长期以来都是嘉祺商贸与终端最强的链接器。至于与客户合作过程中长期形成的服务能力，具有各种先发优势。除了这些建立在“卖方市场”逻辑上的标准之外，他还开始逐渐完善自己的新能力：1、有专属合作品牌。“君子性非异也，善假于物也”，这句极其适用于代理商。除了传统优势品牌，郑立峰也希望能寻到一些更新更锐气的品牌，是不是网红不重要，主要是品牌能否小带流量，帮代理商建立一定的交易关系。代理商也可以以此为基础，提供更加多元的服务赋能。2、影响区域与渠道。过去20年，代理商做市场最重要的一个目标是搞定商圈，原来大家在划定势力范围的时候，多参考行政区域。而在郑立峰的概念中，未来代理可能并不是区域越大越好，而是在不同阶段能否与公司战略相匹配，与行政区没有直接关系的习惯性商圈影响力，价值更大。过去数年做市场积累的全渠道资源，从专业店到药线再到商超，成为嘉祺商贸无可匹敌的线下优势。3、团队是根本。要有人力支持：跨越早期的坐商时代，行商模式必须有人力支撑，代理商除了优秀品牌支持，还要有自己的基本团队，能做物流配，能提供商业服务。要有执行支持：人力只有在目标、行动、检查、奖惩内循环的流程机制下，才可靠。团队能不断学习：无论是对品牌商新政策策略的理解，还是与终端客户的整体协同，都能做到同步一致。4、强调信息化。多方协同的理念，让嘉祺商贸不断在信息化管理上做各种尝试。郑立峰专门引进了适用于商贸企业的一款管理APP，希望实现品牌、代理、零售的协同共进，实现对一线的准确系统化管理。信息系统在最大限度地解决基础管理难题，比如提高巡店透明度，精准统计货物数据，精准统计库存数据，让新品展示更到位，有条理地推送重要商品，管理货物拖欠款……。““信息化已经成为我们精准服务至关重要的部分！”郑立峰也开始做了些尝试，希望突破自己长期以来的一些理念瓶颈，比如承接雅培部分产品在浙江市场的线下全渠道。但他坦言，这些尝试，需要一个良性的产业环境来助推，“目前母婴行业还是有些浮躁！”预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇