△深圳成普恒和信息科技有限公司运营总监黄意志

由新经销主办的年第四届“快消品+互联网大会”于3.18-3.19日在成都棕榈泉费尔蒙酒店会议中心盛大举办！吸引了上千名行业内的经销商、厂家和互联网企业等从全国各地赴会，现场座无虚席，盛况空前。以下内容是成普恒和运营总监黄意志在大会上的发言，新经销整理出来，以飨读者。

这几年以来，行业最热门的话题就是谈转型，什么稀奇古怪的模式都有，但是主流依然是B2B和三方物流，正好我本人亲身经历了行业变革的这两个环节，所以有幸就一些经历，在此分享给每一位正在变革，准备变革，经过尝试已经失败或正走向成功的企业家朋友。

本人于年成立商贸公司，主营酒水饮料，做的不大，一年也就四到五千万的销量，13年雇团队开发了自己的商城平台，完全自营，14年跟掌合天下合作，经销商“夹心饼干”的特质，天然决定了东西不是自己的就没有安全感，总认为自建平台靠谱，15年又再买了撮合型平台，前期推广非常顺利，销量一起来（大约每天销售20万左右），又发现配送各自为政，客户体验感很差，不做统仓统配，整合就无法完成，供应链管理的伟大梦想也不能实现，又再联合几家大型商贸公司和一家连锁便利店（合计3个亿）建三方物流，多平方的仓+软硬件设备一起投入万，做到1个多亿的吞吐量，回过头来审视平台，平台虽然有销量，但是完全不盈利，这个过程中，我完整的经历了商贸公司，自建B2B平台，加入全国性b2b平台，再购买撮合型B2B平台，自建三方物流，一直到开始思考便利店运营，听起来从业经历很丰富，跟很多经历过这些的经销商朋友都有类似的心路历程，而实际情况是一路走来该交的学费一分不少，最后三方物流被一个月十几万的租金和前期组织机构庞大这两个负担压死了，面临解散，没有三方物流的支撑，撮合类平台也无法生存，所有的坑一个也没避开，当时因为所有精力都投入到了三方物流和B2B平台的建设当中，导致自己商贸公司的销量大幅下滑，最后自己连商贸公司一起整体打包卖掉，就像多米诺骨牌一样，一块一块摆起来，最后瞬间倒塌，思前想后，觉得依然不甘心，路明明是对的，到底是什么原因导致了失败，带着这个疑问，一直在这个行业坚持走到今天。

回顾一下,一腔热情的想转型升级，结果不但转型升级不成功，反而原来拿在手里实实在在的东西也没了。

我们每一个人作为这个时代的参与者，所需要的是更为直接的改变经营和生活的具体方法论，而非一遍一遍地重申每个人都知晓的“真理”。像什么B2B和统仓统配会颠覆我们这个行业，未来将有可能对行业的发展产生巨大的影响。”这就是一句无比正确的废话。

所以第一个重点是谈如何避开我曾经犯过的错，少给自己挖坑。

总结我的经历：

第一个坑：内部管理升级未完成，就急于尝试转型。

过分自信，导致忽视了自己其实没有能力和精力同时管理两家或者三家公司，管理人才缺乏和信息化建设是瓶颈。

今天在座的各位，当你像今天一样人不在公司，能不能实时知晓你的库存，你业务人员在外的作为，订单的执行情况，货款是否正常回收，今天是亏是赚等等，也就是物流、信息流、资金流不能完全掌控，那么就证明你的内部管理是不够完善，不够现代化的，建议不要急着转型，先想办法升级，调整内部，因为你很可能无法同时掌控两家以上的企业。

第二个坑：B2B平台不论是自营还是撮合，最终目的都是要做零售连锁的。

为什么这么说，在台湾、在日本，连锁便利店一旦发展到成熟阶段，所谓的B2B平台是没有生存空间的。

B2B的核心是商品采购能力和门店管理能力，而不是销售和推广能力。我自己在前期的推广是很顺利的，十几个业务员放出去，十天半月就能覆盖一个城市，但是盈利能力是没有的，全国的B2B平台几乎都不盈利；因为B2B做不了A类商超，日化和百货这两个品类基本不会跟你合作；同时做不了B类大客户，因为厂家的费用你没有；流通渠道比比价格还是可以抢到客户的，但一定是牺牲利润为代价的。平台无法直接的给经销商带来销量和利润。

第三个坑：三方物流难做不是因为招商难，而是被高额租金拖死的。

刚开始做的时候都为了预留空间来招商，而租上万平方的大仓，但是没有专业人士的参与，系统选型不当，前期规划设计不科学，管理流程不顺，市场漫长的培育期，至少会浪费一年以上，甚至更久的时间来调整和适应新行业，时间和租金的压力会让自己或股东失去信心，成为压垮大部分经营者的致命缺陷。

就跟我们代理产品一个道理，经销合同没签，就先扩大仓库规模，没人会干这种傻事。

宁可前期少投入硬件设备，也不要让仓库和设备有大量的闲置，比起这个成本，多搬几次仓就不算什么了，失败就是急功近利，急于求成，对市场的误判导致的。

把企业当作“儿子”，按照“穷养儿”的路数：一分钱都得掰开了花，等待看准的时候再拼一把。

如何避开这三个坑：预案→→推演→→行动，先升级→→→再转型

曾经在一个综艺节目里主持人问董明珠，你作为这么大企业的决策者，如果决策失误，会是什么后果，董明珠回答：我从来没有决策失误过，主持人又问：我的意思是万一，董明珠回答，没有万一，任何决策都应该有预案和反复推演，不会出现失误。有预案，反复推演，再行动，借用孙子兵法开篇第一句：商场如战场，生死之地，不可不察。

转型的前提是你内部升级是否完成，这就是一个预案。

小策略错了不打紧，但大策略绝不容有失。以前我以规模扩张和发展速度为荣，但现在每当别人再评论我保守的时候，我就会淡定回答说“且行且看，自有定数”。

所以当你看完内部升级以后你会发现，转型其实是那么的简单。

真实案例：做1.2亿的销售额的经销商，办公室要20多个人，包含单据员8人，财务6人，核算厂家费用2人等等，合计人，年人工成本万，但是我们观察就会发现，他们相当多的时间就在处理繁琐的事情和文档工作。不增加价值，却又是必要和省略不掉的。

解决方案，得从理清部门关系和信息化建设上找。

人工成本低的时候，以人工成本为主的交易成本突现不出来。在人工成本节节飙升的情况下，企业内部沟通的成本会越来越受到







































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