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近两年经销商日子难，已经成为行业内普遍共识。新经销去年曾经做过一个生存状况调研，发现90%以上的经销商净利润不足3%，ROI（投资回报率）低于20%，这意味着经销商普遍处于不赚或者微亏的状态。
在这样的背景下，却有这样一位经销商，年交易规模达3亿以上，年复合增长率超过40%，老板还是一个甩手掌柜，员工自己努力工作，公司的大事小情不用操心，他是如何做到的？
上周在新经销与刘老师论坛联合举办的“年开年营销大课”上，陕西百惠商贸总经理聂必权先生分享了他是如何利用“大平台+小组织”的模式，激活员工，在外部环境极不景气的情况下还可以逆势增长的。
01百惠商贸的组织变形记陕西百惠商贸是一家综合型的商贸企业，核心经营品类为纸卫品、口腔及百货类等，SKU数近逾个。目前共有6家分公司，分别位于安康和西安。在阐述“平台+小组织”模式之前，先回顾一下百惠商贸的组织管理变革历程。
年，为激励核心骨干人员，百惠商贸推出“合伙人计划”：投2万元，享受公司相应比例的分红。这是“平台+小组织”的雏形。
年，全面梳理公司内部各部门、各板块、各组织的费用使用情况，做到透明化、清晰化财务数据管理。
年，在经营数据清晰化的基础上，针对业务端实行分品牌、分部门、分渠道的独立核算制。
年，试点以分公司形式设立业务小组织，率先将非核心业务食品部门独立试点。百惠商贸作为投资方和平台支持方，为食品公司提供部分启动资金和基础服务。
年，组织变革践行期首年，食品公司营收未增长，但理清了过去囤积多年的残货、临期等事宜，且资金的使用效率提升一倍。
年，组织变革“开花结果”，食品公司营收增长30-40%。百惠开始推进口腔业务的组织改革。
年，确立”平台+小组织“的赋能组织体系，明确平台与小组织之间的分工，设立制度化、标准化、规范化的合伙人新组织体系。
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